Milyen vállalati alappillérek jelentik a stabilitást a jelenlegi hektikus, bizonytalan gazdasági és geopolitikai helyzetben?

Leo Lambrea: Úgy vélem, hogy a jelenlegi üzleti környezetben a legfontosabb pillér az alkalmazkodókészség és ezzel együtt a folyamatosan felmerülő változások elfogadásának képessége. A piac dinamikusabb, mint valaha. Ha egy vállalkozás rugalmas és képes gyorsan irányt váltani annak érdekében, hogy alkalmazkodjon az új környezethez, akkor az a stabilitás egyik pilléréül szolgál. A gazdasági és geopolitikai környezet mindig is jelentős szerepet játszott az árukereskedelemben. Az utóbbi időben azonban olyan gyors ütemben változik a környezet, hogy még akkor is szükség lehet az irányváltásra, amikor éppen a legutóbbi változtatások megvalósításának kellős közepén tartunk. Ez sokszor kedvezőtlen lehet egy vállalatvezető szemszögéből, ugyanakkor hangsúlyozandó, hogy csak ezen a módon lehet lépést tartani a piacokkal.

Mely régiókat tartja a leginkább ígéretesnek az exportpiaci bővítés szempontjából?

L.L.: A kereskedelemben az exportpiac egy mindig mozgásban lévő cél. Politikai, de leginkább gazdasági okokból kifolyólag viszonylag ritkán fordul elő, hogy az exportforgalom 2-3 egymást követő évnél hosszabb ideig ugyanazon célállomások felé irányulna. Miközben a búza esetében Egyiptom általában állandó célpiac, más árucikkek, például a kukorica, az árpa vagy az olajos magvak esetében a célpiacok évről évre változnak, ugyanakkor ezek bizonyos ciklikusságot mutatnak. Románia stratégiailag fontos szerepet tölt be a gabonaexportban, mivel Konstanca a Fekete-tenger egyik fontos és Európa legnagyobb mezőgazdasági áruforgalmi kikötője. Az elmúlt néhány évben Konstanca nemcsak a hagyományos Duna-menti országok (Magyarország, Szlovákia, Horvátország, Szerbia, Bulgária, Moldova) számára bizonyult kereskedelmi csomópontnak, hanem a háború kitörése után is logisztikai megoldást kellett keresni a hatalmas és változó volumenű ukrán szállítmányok számára is. Konstancán kívül, ahonnan a világon szinte bárhová lehet exportálni, Románia diverzifikálni tudja az áruforgalmat a Dunán keresztül, valamint teherautókkal és vonatokkal Közép- és Nyugat-Európa nagy részébe.

Érzékeli-e és hogyan látja a tendenciát, mely szerint az állattartó tevékenységek Európán belül a keleti régió irányába tolódnak el a közeljövőben? Miként igyekeznek ezt felhasználni a további fejlődéshez, fejlesztéshez?

L.L.: Tapasztaljuk, hogy az állattenyésztés Nyugat-Európából Kelet-Európába helyeződik át, és erre már régóta vártunk. Már több mint 10 éve érzékeljük az erre utaló jeleket, de csak az elmúlt néhány évben jelentek meg új projektek a piacon. A lehetőségek óriásiak, hiszen már most termelési deficittel indulunk neki ennek a változásnak, különösen a sertés- és marhahús esetében, amelyeknél a helyi fogyasztás 80%-át importból fedezzük. Ennek a hiánynak az export-többletté alakítása és a Nyugat-Európába irányuló kereskedelmi forgalom megfordulása komoly fejlődési lehetőségeket biztosít (nem csak) Románia takarmány- és húsipara számára.

Milyennek látja a szakmai képzés színvonalát az országban, rendelkezésre áll megfelelő tudású szakmai utánpótlás az új generációban? Meg tudja őrizni a népszerűségét a mezőgazdasági terület a pályaorientáció során? Van-e esetleg partneri együttműködés egyetemekkel, főiskolákkal akár kutatás, akár oktatás terén?

L.L.: Azt hiszem, ezen a területen meg kell lengetnünk a zászlót, és fel kell hívnunk a figyelmet arra, hogy a mezőgazdaság lejtmenetet vett a feladatköröket tekintve a következő generációkat illetően. Akár a növénytermesztésről, például a búza- és a kukoricatermesztésről, akár az állattenyésztésről beszélünk, ezek a munkák nem tartoznak az új nemzedékek első számú preferenciái közé. Az egyetemeken létezik néhány ilyen jellegű program, de ez nem elegendő ahhoz, hogy fenntartsa a fiatalok érdeklődését. Ha csak nem irodai munkáról vagy vezetői pozícióról beszélünk, az új generáció nem akarja bepiszkolni a kezét. Az elmúlt néhány évben Romániában azt tapasztaltuk, hogy jelentős számú (évente egy-kétszázezer) fizikai munkavállaló érkezett Ázsiából részben a mezőgazdasági vállalatokhoz. Véleményem szerint ez a tendencia folytatódni fog, figyelembe véve a fizikai munkakörökben dolgozó munkavállalók egyre növekvő bérét.

Szokott-e újévi fogadalmat tenni, vagy ha nem, akkor mi a legfőbb személyes és szakmai célkitűzése a 2024-es évre?

L.L.: Tulajdonképpen tettem egy újévi fogadalmat, ami a következő volt: „Ne félj 2024-ben!” Ez az ágazat évről évre egyre nagyobb kihívást jelent. Legyen szó emberi, kereskedelmi vagy akár pénzügyi szempontokról, az üzleti környezet sosem lesz unalmas, és mindig akadályokat fog gördíteni a kitűzött célok útjába. Pozitív hozzáállással azonban a kihívások lehetőségekké alakíthatók.

Milyen a kapcsolat a magyar kollégákkal, illetve más országokban jelen lévő UBM leányvállalatokkal? Mi az UBM erőssége?

L.L.: A pozícióm egyik pozitív hozadéka, hogy az évek során folyamatosan javult a kapcsolatunk a magyarországi központi irodával és más leányvállalatokkal is. Abban a kiváltságban volt részem, hogy elindíthattam az UBM Csoport első külkereskedelmi irodáját, illetve tanúja lehettem egy rendkívül sikeres, négy másik országban történő terjeszkedésnek, ami minden évben új és hozzáértő kollégákat involvált és akik ugyanabban a hajóban eveznek. Azt hiszem, az UBM erőssége az, hogy értékes emberekre összpontosít és köréjük építi az üzleti modelljét, nem pedig fordítva.