A szervezetekben olykor az a személy válik elismertté, aki jól pozícionálja magát, nem feltétlenül az, aki a legtöbb értéket hozza. A HR egyik valódi kihívása: hogyan tesszük láthatóvá és elismertté azokat, akik nem keresik a figyelmet, mégis ők tartják egyben a rendszert? A hibrid munkavégzés még jobban felerősíti ezt a jelenséget. Hogyan lehet egy olyan vállalati kultúrát építeni, ahol a „csendre épülő teljesítmény” is elismerést kap? Hol kezdődik a láthatatlanság lebontása az értékelési rendszerben, a vezetői figyelemben vagy a HR szemléletében? Kiripóczky László HR igazgatóval arról beszélgettünk, hogyan ismerhető fel és tehető elismertté az a teljesítmény, amely nem látványos vagy épp harsány, mégis alapvető fontosságú egy vállalat működésében.

Tapasztalataid szerint kik részesülnek leggyakrabban elismerésben egy szervezeten belül és ez vajon mindig arányban áll a valódi hozzáadott értékkel?

Egy szervezeten belül mindig az fogja meghatározni, hogy ki miért kap elismerést, hogy milyen a vállalati, illetve a vezetői kultúra és ennek megfelelően a kialakított értékelési rendszerek – mint akár maga a teljesítmény-értékelés, vagy különböző díjak – milyen szempontokat vesznek figyelembe. Ezért nagyon fontos definiálni vállalati szinten, hogy mit is jelent számunkra a hozzáadott érték fogalma.

Ez lehet az elvégzett feladatok mennyisége, a vállalati értékek képviselete a mindennapokban, a többi kolléga szakmai támogatása, illetve gyakorlatilag bármi, amit a munkavállaló hozzátesz a közösséghez és/vagy az üzlethez a mindennapokban. Én hiszek abban, hogy egy jól működő kultúra a munkavégzés „Mit?” és a „Hogyan?” aspektusát egyaránt díjazza, ráadásul közel azonos mértékben.

Például lehet, hogy valaki kevesebb „számot” hoz, de közben alapvető értékeket közvetít a közösség számára és ez hosszú távon többet jelent, mint a toxikus viselkedéssel párosuló csúcsteljesítmény. Ettől függetlenül szerintem manapság is sok szervezetben előfordul, hogy a csúcsteljesítményt nyújtó, ám nem megfelelő kulturális értékeket képviselő munkavállaló nagyobb eséllyel fog elismerést kapni.

Hogyan lehet olyan környezetet teremteni, ahol a csendes teljesítmény is értéket kap?  

Ha a csendes teljesítmény alatt azt értjük, amikor valaki inkább a „Hogyan?”-ban erős, de a tőle várt eredményeket megfelelő, ám nem kiemelkedő szinten hozza, akkor első lépés ennek az értékeléséhez, hogy legyen a vállalatnak olyan kimondott, meghatározott értékrendszere, amely tényleges viselkedésmintákra fordítható le. A vállalati értékek, kultúra akkor válik élővé, ha az mind a vezetők, mind a munkatársak számára érthető, azaz világos, hogy mikor, milyen esetben cselekszem annak megfelelően és mikor nem. Csak ekkor lehet elvárható, hogy a munkavállalók a viselkedésüket, a mindennapok során alkalmazandó viselkedésmintáikat ehhez igazítsák.

Amikor a vállalat értékei a mindennapok részévé váltak, mindenki ugyanazt érti a vállalati kultúra alatt, az kedvező. Ezek után ezekhez a kulturális alapértékekhez köthetően fel lehet állítani egy olyan teljesítményértékelési rendszert, amelyben a korábban említett teljesítményre („Mit?”) vonatkozó részek mellett a mindennapi működést, a céges kultúra képviseletét is meg lehet jeleníteni („Hogyan?”). Ez alapján lehet és kell is értékelni. A HR-nek ebben „fordítói” és támogató szerepe van: rendszerként és iránymutatásként adja azt a keretet, amiben ez működni tud.

Tekintve, hogy ezek a tényezők mindig is a teljesítményértékelés szubjektív elemei maradnak, különösen fontos, hogy a vezetőség egyértelmű elvárásként kommunikálja a középvezetők és munkavállalók felé a kulturális értékek képviseletét – enélkül a rendszer nem fog működni.

Milyen hatással van a csapatdinamikára, ha egy vezető rendszeresen visszajelzést és elismerést ad, illetve milyen következményei vannak ennek a hiányának?  

A rendszeres és építő visszajelzés alapvetően formálja a csapatkultúrát. Növeli az elköteleződést, a motivációt, a bizalmat, és segít abban, hogy mindenki tisztán lássa: hol tart, miben erős, és milyen irányba érdemes fejlődnie. Ezen túl a konstruktív visszajelzés egy nagyon jó célmeghatározó eszközként is tud működni egyes munkavállalók számára, hiszen a javítandó területek megvilágításával mikro célokat tud adni a vezető a beosztott számára, vagy akár a munkavállalók is egymásnak, ez pedig segíthet a folyamatos fejlődés elősegítésében. Ugyanakkor a jó visszajelzés része kell, hogy legyen az is, amilyen erősségeket tapasztal a vezető, mi az, amit az adott kolléga hozzáad a nagy egészhez – ez sokszor önmagában is energizálni tud valakit, vagy egy csapatot.

A visszajelzések hiánya ennek éppen az ellenkezője, demoralizáló a munkavállaló számára, hiszen a visszajelzés elmaradása miatt úgy érezheti, hogy egy „légüres térben” mozog. Nem kap visszajelzést a teljesítményéről, így mérni sem tudja a fejlődését, szakmai haladását, nem tudja, hogy az elvégzett munkája megfelelő, vagy sem. Szerintem ezen kapaszkodók elmaradása következtében az ember könnyen találhatja magát egy olyan helyzetben, hogy a saját teljesítményének fenntartásában sem lesz már érdekelt – „szükség van-e rám?”, ráadásul hosszú távon ez a fajta környezet a csúcsteljesítményt nyújtó munkavállaló motivációját is tönkreteszi.

A dicséret hiányát sokszor a vezető személyiségének tulajdonítják. Szerinted ez személyiséghez kapcsolódik vagy a vállalat átgondolt rendszeréhez, folyamataihoz?   

Mindkettő állhat a visszajelzések elmaradásának hátterében. A „nekem sem adtak, mégis felnőttem” típusú vezetőktől kezdve sok olyan vezető létezik, akinek szimplán a visszajelzések adása túlságosan konfrontatív, vagy éppen érzékeny téma, és nem érzi magát komfortosnak egy ilyen helyzetben. Van, akinek meg ez természetesen jön ugyanabban a vállalati közegben. Az viszont HR feladat, hogy a visszajelzési kultúrát formálja a vállalaton belül, támogassa a vezetőket és a munkavállalókat egyaránt, és tiszta üzenetekké alakítsa az ezzel kapcsolatos elvárásokat.

A vállalati (általában HR által koordinált) folyamatok fontos keretet, alkalmakat tudnak adni ahhoz, hogy mindenki kapjon valamiféle visszajelzést az év során, de hiszek abban, hogy ez még csak a történet kezdete. Egy jó teljesítmény-menedzsment rendszer alapot ad a vezetőknek (elvárások, mérföldkövek, eszközök), de ez önmagában nem elég. Visszakanyarodva a vezetői működéshez – mindig lesznek vezetők, akiknek plusz támogatásra, képzésre vagy coachingra van szükségük, vagy éppen munkavállalók, akiknek extra, vagy éppen másfajta vezetői figyelemre lenne szükségük. Az igazán jó HR-rendszerek tehát keretezik a vezetői munkát, és segítenek azt beépíteni a mindennapi működésbe.

Milyen rendszerek vagy eszközök segítenek abban, hogy a valódi teljesítmény – ne csak a jól kommunikált – visszaköszönjön az értékelésekben és előléptetésekben?  

Az a teljesítménymenedzsment rendszer a leghatékonyabb, amely a teljesítményt több aspektusból értelmezi és méri, és ahol a közvetlen vezető értékelése mellett a kollégák, társosztályok visszajelzése is helyet kap. A 360°-os értékelés például remek eszköz lehet ebben, mert az eredmények nem csak a vezető, hanem a közvetlen környezet szemszögéből is képet tudnak festeni az értékelt kolléga teljesítményéről.

Illetve, ahogyan korábban említettem, a másik alapvető elem, hogy az értékelés ne kizárólag a „mit” (eredmények), hanem a „hogyan”-t (viselkedés, attitűd, értékek) is vizsgálja.

Nagyon fontos egy ilyen rendszer kialakítása során, hogy az értékelések alapjául pontos, mérhető kritériumok és viselkedésminták kellenek, amelyeket mindenki ismer és ért. Ez viszont az idő múlásával, a vállalat céljainak változásaival akár módosulhat is, így ezeket a kritériumokat rendszeresen kalibrálni érdemes vezetői szinten és HR oldalon, hogy az értékelések ne „elszállt” percepciókon alapuljanak, hanem közös nevezőből induljanak ki.

Hogyan lehet a „háttérben dolgozó” kollégáknak is karrierutat és megbecsülést biztosítani anélkül, hogy rá kelljen erőltetniük magukra egy extrovertált működési módot?  A terület vezetőjén múlik? 

A vezetőnek és a HR-nek közös felelőssége, hogy mindenki megtalálja a saját helyét és értékét a szervezetben. A megfelelő munkavállalókat kell foglalkoztatnunk a megfelelő helyen, a megfelelő időben. Ez természetesen nem mindenki esetében fogja ugyanazt jelenteni, hiszen a karrier céljai, személyes tervei, élethelyzete is mindenkinek eltérő, azonban a munkavállalói állomány, valamint a céges célok összehangolása ebből a szempontból is kiemelten fontos HR feladat.

Az introvertáltabb és extrovertáltabb kollégák esetében a karrierút teljesen mást jelenthet. Egy introvertáltabb kolléga számára például előfordulhat, hogy egy „szakértői” pálya, ahol mély szakmai tudás, rendszerépítő képesség, vagy éppen mentorálás lehet az előléptetés alapja – nem feltétlen a prezentálás, a „láthatóság” vagy a vezetői képesség.

A vezetőnek nagy a szerepe abban, hogy ezeket a lehetőségeket felismerje, és a kollégákkal közösen rajzoljon nekik testreszabott jövőképet. A HR-nek ebben az a dolga, hogy ez a szemlélet rendszerszinten is megjelenjen: például a munkaköri leírásokban, az előléptetési kritériumokban, a tehetségmenedzsment-programokban, valamint egy megfelelő munkakör struktúrában, amely támogatja a kiszámítható tervezést munkavállalói oldalon.

A teljesítményértékelés hogyan tudja (vagy nem tudja) az ilyen „láthatatlan” munkát visszatükrözni? Egyáltalán vissza tudja? Hogyan befolyásolja a teljesítményt?

A „láthatatlan” munka csak akkor tud visszatükröződni az értékelésben, ha azt a vezetők megtanulják észrevenni, és ezt a szervezet is elvárja tőlük. A formalizált, példákkal alátámasztott viselkedésminták – például „hogyan viselkedik valaki, amikor támogatja a többieket, átadja a tudást, proaktívan old meg problémákat” – sokat segítenek ebben. Ha ez hiányzik, a „láthatatlan” teljesítmény rendszerint rejtve marad, és hosszú távon demotiválja azokat a kollégákat, akik azt érzik, hogy hiába tesznek bele plusz energiát a közösség építésébe vagy a háttérmunkába, azt a rendszer nem érzékeli, nem értékeli egyáltalán.

A jó értékelés tehát transzparens, viselkedés alapú, és jó esetben a vezetői érzékenységre is épít. Ha ez megvan, a „láthatatlan” munkát is láthatóbbá lehet tenni, és ez elősegíti a szervezeti elköteleződést és teljesítményt, mert azt az üzenetet közvetíti, hogy minden hozzájárulás – legyen az közvetlen vagy közvetett – érték.