A láthatatlan teljesítmény értéke a munkahelyen

A szervezetekben olykor az a személy válik elismertté, aki jól pozícionálja magát, nem feltétlenül az, aki a legtöbb értéket hozza. A HR egyik valódi kihívása: hogyan tesszük láthatóvá és elismertté azokat, akik nem keresik a figyelmet, mégis ők tartják egyben a rendszert? A hibrid munkavégzés még jobban felerősíti ezt a jelenséget. Hogyan lehet egy olyan vállalati kultúrát építeni, ahol a „csendre épülő teljesítmény” is elismerést kap? Hol kezdődik a láthatatlanság lebontása az értékelési rendszerben, a vezetői figyelemben vagy a HR szemléletében? Kiripóczky László HR igazgatóval arról beszélgettünk, hogyan ismerhető fel és tehető elismertté az a teljesítmény, amely nem látványos vagy épp harsány, mégis alapvető fontosságú egy vállalat működésében.

Tapasztalataid szerint kik részesülnek leggyakrabban elismerésben egy szervezeten belül és ez vajon mindig arányban áll a valódi hozzáadott értékkel?

Egy szervezeten belül mindig az fogja meghatározni, hogy ki miért kap elismerést, hogy milyen a vállalati, illetve a vezetői kultúra és ennek megfelelően a kialakított értékelési rendszerek – mint akár maga a teljesítmény-értékelés, vagy különböző díjak – milyen szempontokat vesznek figyelembe. Ezért nagyon fontos definiálni vállalati szinten, hogy mit is jelent számunkra a hozzáadott érték fogalma.

Ez lehet az elvégzett feladatok mennyisége, a vállalati értékek képviselete a mindennapokban, a többi kolléga szakmai támogatása, illetve gyakorlatilag bármi, amit a munkavállaló hozzátesz a közösséghez és/vagy az üzlethez a mindennapokban. Én hiszek abban, hogy egy jól működő kultúra a munkavégzés „Mit?” és a „Hogyan?” aspektusát egyaránt díjazza, ráadásul közel azonos mértékben.

Például lehet, hogy valaki kevesebb „számot” hoz, de közben alapvető értékeket közvetít a közösség számára és ez hosszú távon többet jelent, mint a toxikus viselkedéssel párosuló csúcsteljesítmény. Ettől függetlenül szerintem manapság is sok szervezetben előfordul, hogy a csúcsteljesítményt nyújtó, ám nem megfelelő kulturális értékeket képviselő munkavállaló nagyobb eséllyel fog elismerést kapni.

Hogyan lehet olyan környezetet teremteni, ahol a csendes teljesítmény is értéket kap?  

Ha a csendes teljesítmény alatt azt értjük, amikor valaki inkább a „Hogyan?”-ban erős, de a tőle várt eredményeket megfelelő, ám nem kiemelkedő szinten hozza, akkor első lépés ennek az értékeléséhez, hogy legyen a vállalatnak olyan kimondott, meghatározott értékrendszere, amely tényleges viselkedésmintákra fordítható le. A vállalati értékek, kultúra akkor válik élővé, ha az mind a vezetők, mind a munkatársak számára érthető, azaz világos, hogy mikor, milyen esetben cselekszem annak megfelelően és mikor nem. Csak ekkor lehet elvárható, hogy a munkavállalók a viselkedésüket, a mindennapok során alkalmazandó viselkedésmintáikat ehhez igazítsák.

Amikor a vállalat értékei a mindennapok részévé váltak, mindenki ugyanazt érti a vállalati kultúra alatt, az kedvező. Ezek után ezekhez a kulturális alapértékekhez köthetően fel lehet állítani egy olyan teljesítményértékelési rendszert, amelyben a korábban említett teljesítményre („Mit?”) vonatkozó részek mellett a mindennapi működést, a céges kultúra képviseletét is meg lehet jeleníteni („Hogyan?”). Ez alapján lehet és kell is értékelni. A HR-nek ebben „fordítói” és támogató szerepe van: rendszerként és iránymutatásként adja azt a keretet, amiben ez működni tud.

Tekintve, hogy ezek a tényezők mindig is a teljesítményértékelés szubjektív elemei maradnak, különösen fontos, hogy a vezetőség egyértelmű elvárásként kommunikálja a középvezetők és munkavállalók felé a kulturális értékek képviseletét – enélkül a rendszer nem fog működni.

Milyen hatással van a csapatdinamikára, ha egy vezető rendszeresen visszajelzést és elismerést ad, illetve milyen következményei vannak ennek a hiányának?  

A rendszeres és építő visszajelzés alapvetően formálja a csapatkultúrát. Növeli az elköteleződést, a motivációt, a bizalmat, és segít abban, hogy mindenki tisztán lássa: hol tart, miben erős, és milyen irányba érdemes fejlődnie. Ezen túl a konstruktív visszajelzés egy nagyon jó célmeghatározó eszközként is tud működni egyes munkavállalók számára, hiszen a javítandó területek megvilágításával mikro célokat tud adni a vezető a beosztott számára, vagy akár a munkavállalók is egymásnak, ez pedig segíthet a folyamatos fejlődés elősegítésében. Ugyanakkor a jó visszajelzés része kell, hogy legyen az is, amilyen erősségeket tapasztal a vezető, mi az, amit az adott kolléga hozzáad a nagy egészhez – ez sokszor önmagában is energizálni tud valakit, vagy egy csapatot.

A visszajelzések hiánya ennek éppen az ellenkezője, demoralizáló a munkavállaló számára, hiszen a visszajelzés elmaradása miatt úgy érezheti, hogy egy „légüres térben” mozog. Nem kap visszajelzést a teljesítményéről, így mérni sem tudja a fejlődését, szakmai haladását, nem tudja, hogy az elvégzett munkája megfelelő, vagy sem. Szerintem ezen kapaszkodók elmaradása következtében az ember könnyen találhatja magát egy olyan helyzetben, hogy a saját teljesítményének fenntartásában sem lesz már érdekelt – „szükség van-e rám?”, ráadásul hosszú távon ez a fajta környezet a csúcsteljesítményt nyújtó munkavállaló motivációját is tönkreteszi.

A dicséret hiányát sokszor a vezető személyiségének tulajdonítják. Szerinted ez személyiséghez kapcsolódik vagy a vállalat átgondolt rendszeréhez, folyamataihoz?   

Mindkettő állhat a visszajelzések elmaradásának hátterében. A „nekem sem adtak, mégis felnőttem” típusú vezetőktől kezdve sok olyan vezető létezik, akinek szimplán a visszajelzések adása túlságosan konfrontatív, vagy éppen érzékeny téma, és nem érzi magát komfortosnak egy ilyen helyzetben. Van, akinek meg ez természetesen jön ugyanabban a vállalati közegben. Az viszont HR feladat, hogy a visszajelzési kultúrát formálja a vállalaton belül, támogassa a vezetőket és a munkavállalókat egyaránt, és tiszta üzenetekké alakítsa az ezzel kapcsolatos elvárásokat.

A vállalati (általában HR által koordinált) folyamatok fontos keretet, alkalmakat tudnak adni ahhoz, hogy mindenki kapjon valamiféle visszajelzést az év során, de hiszek abban, hogy ez még csak a történet kezdete. Egy jó teljesítmény-menedzsment rendszer alapot ad a vezetőknek (elvárások, mérföldkövek, eszközök), de ez önmagában nem elég. Visszakanyarodva a vezetői működéshez – mindig lesznek vezetők, akiknek plusz támogatásra, képzésre vagy coachingra van szükségük, vagy éppen munkavállalók, akiknek extra, vagy éppen másfajta vezetői figyelemre lenne szükségük. Az igazán jó HR-rendszerek tehát keretezik a vezetői munkát, és segítenek azt beépíteni a mindennapi működésbe.

Milyen rendszerek vagy eszközök segítenek abban, hogy a valódi teljesítmény – ne csak a jól kommunikált – visszaköszönjön az értékelésekben és előléptetésekben?  

Az a teljesítménymenedzsment rendszer a leghatékonyabb, amely a teljesítményt több aspektusból értelmezi és méri, és ahol a közvetlen vezető értékelése mellett a kollégák, társosztályok visszajelzése is helyet kap. A 360°-os értékelés például remek eszköz lehet ebben, mert az eredmények nem csak a vezető, hanem a közvetlen környezet szemszögéből is képet tudnak festeni az értékelt kolléga teljesítményéről.

Illetve, ahogyan korábban említettem, a másik alapvető elem, hogy az értékelés ne kizárólag a „mit” (eredmények), hanem a „hogyan”-t (viselkedés, attitűd, értékek) is vizsgálja.

Nagyon fontos egy ilyen rendszer kialakítása során, hogy az értékelések alapjául pontos, mérhető kritériumok és viselkedésminták kellenek, amelyeket mindenki ismer és ért. Ez viszont az idő múlásával, a vállalat céljainak változásaival akár módosulhat is, így ezeket a kritériumokat rendszeresen kalibrálni érdemes vezetői szinten és HR oldalon, hogy az értékelések ne „elszállt” percepciókon alapuljanak, hanem közös nevezőből induljanak ki.

Hogyan lehet a „háttérben dolgozó” kollégáknak is karrierutat és megbecsülést biztosítani anélkül, hogy rá kelljen erőltetniük magukra egy extrovertált működési módot?  A terület vezetőjén múlik? 

A vezetőnek és a HR-nek közös felelőssége, hogy mindenki megtalálja a saját helyét és értékét a szervezetben. A megfelelő munkavállalókat kell foglalkoztatnunk a megfelelő helyen, a megfelelő időben. Ez természetesen nem mindenki esetében fogja ugyanazt jelenteni, hiszen a karrier céljai, személyes tervei, élethelyzete is mindenkinek eltérő, azonban a munkavállalói állomány, valamint a céges célok összehangolása ebből a szempontból is kiemelten fontos HR feladat.

Az introvertáltabb és extrovertáltabb kollégák esetében a karrierút teljesen mást jelenthet. Egy introvertáltabb kolléga számára például előfordulhat, hogy egy „szakértői” pálya, ahol mély szakmai tudás, rendszerépítő képesség, vagy éppen mentorálás lehet az előléptetés alapja – nem feltétlen a prezentálás, a „láthatóság” vagy a vezetői képesség.

A vezetőnek nagy a szerepe abban, hogy ezeket a lehetőségeket felismerje, és a kollégákkal közösen rajzoljon nekik testreszabott jövőképet. A HR-nek ebben az a dolga, hogy ez a szemlélet rendszerszinten is megjelenjen: például a munkaköri leírásokban, az előléptetési kritériumokban, a tehetségmenedzsment-programokban, valamint egy megfelelő munkakör struktúrában, amely támogatja a kiszámítható tervezést munkavállalói oldalon.

A teljesítményértékelés hogyan tudja (vagy nem tudja) az ilyen „láthatatlan” munkát visszatükrözni? Egyáltalán vissza tudja? Hogyan befolyásolja a teljesítményt?

A „láthatatlan” munka csak akkor tud visszatükröződni az értékelésben, ha azt a vezetők megtanulják észrevenni, és ezt a szervezet is elvárja tőlük. A formalizált, példákkal alátámasztott viselkedésminták – például „hogyan viselkedik valaki, amikor támogatja a többieket, átadja a tudást, proaktívan old meg problémákat” – sokat segítenek ebben. Ha ez hiányzik, a „láthatatlan” teljesítmény rendszerint rejtve marad, és hosszú távon demotiválja azokat a kollégákat, akik azt érzik, hogy hiába tesznek bele plusz energiát a közösség építésébe vagy a háttérmunkába, azt a rendszer nem érzékeli, nem értékeli egyáltalán.

A jó értékelés tehát transzparens, viselkedés alapú, és jó esetben a vezetői érzékenységre is épít. Ha ez megvan, a „láthatatlan” munkát is láthatóbbá lehet tenni, és ez elősegíti a szervezeti elköteleződést és teljesítményt, mert azt az üzenetet közvetíti, hogy minden hozzájárulás – legyen az közvetlen vagy közvetett – érték.

UBM-befektetésekkel kapcsolatos kérdések esetén állunk szíves rendelkezésére az investors@ubm.hu e-mail címen.

A jelen blogposzt kizárólag kommunikációs célokat szolgál, az nem minősül ajánlattételnek, ajánlattételi felhívásnak, befektetési, jogi, pénzügyi, vagy közteherviseléssel kapcsolatos tanácsadásnak, sem részletes befektetési, vagy pénzügyi elemzésnek. Blogunkat kizárólag ismeretterjesztési és edukációs célból hoztuk létre, amellyel közösséget szeretnénk építeni. A jelen blogposztban foglalt tájékoztatás nem teljes körű.